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    目前對于農資招商企業來講，渠道的優化和調整是一個重要的問題，對于一些農資企業，現在的農資行業新形式下怎么樣去做好自我調整。現在的農資加盟終端渠道下沉，農資渠道主要是為代理商。慢慢的隨著區域作物種植結構的變化，廠家農資產品資源的調整，企業發展的定位做以調整，渠道的交叉越來越模糊了。我們都知道大自然萬物她們都有它們的生存方法，我們不可能去控制或者改變它們。
    對于農資招商企業來講，增加銷量最高效的方式要么增加產品的銷量，要么增加客戶的銷量。馬克思的資本論講述：資本家永遠追逐著利潤，企業的老板也更是如此。從廠家的角度來看自然要走渠道下沉之路，我們可以通過開發新客戶增加銷量的方式可以理解為空間換銷量。現在的農資行業越來越難做，這和*經濟不景氣、農副產品不值錢、原藥企業轉戰農資代理市場拉低產品價格、行業終端消費賒銷問題越來越嚴重。現在做生意的，最擔心的不是庫存，而是資金的風險，貨發出去了，尾款還沒收上來，這樣好不如不做生意。

    我認為推廣和服務主導權應該在農資代理商手中而不是廠家。已廠家微利，一個省即便是有幾十個人員在市場上，真真正正的做推廣和服務也不會起到很大的作用，更何況一般廠家在一個省也就幾個人。另外推廣和服務是需要種子、農藥管理和栽培等各個方面相結合的。我們做生意很多時候也是要講感情的，感情不僅僅是對客戶，同時也包括農資加盟終端零售店的一些產品，往往是已經退出去的產品都不舍得放棄。廠家產品資源種類、產品的類型對于農資招商市場作物需求往往是不夠的。資源大家都知道，想要比別的農資加盟終端強就必須要有足夠的資源，只有足夠的資源我們才能突破，飛的更高，走的更遠。
    我們要有聚焦原則，在這里主要包括作物聚焦，產品聚焦，農資加盟渠道聚焦，服務聚焦等等。以科學管理角度來看，戰線拉的越長于是不好管理，企業管理也是如此，什么作物都不抓，不如去深究。渠道的評估是針對渠道投放的產品，是以作物為導向，渠道的評估還包括信譽度，農資代理市場的操作。