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    有些農資代理商企業已經走上了大集團集約化的發展道路，實行的卻還是原來中小企業的階段的管理模式；有些民營、家族式企業已初具經營規模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。比如，有些大型農資代理商的數據信息化建設就十分落后，基本的計算機聯網都沒有實現，無法對里面的進、銷、存相關數據進行網絡信息集成；無法實現企業各部門之間總分公司間的同步經營；以及企業與企業之間、企業與行業間的信息交流共享。這是不匹配的表現之一：農資代理商管理手段落后于發展速度。

    相反，有些農資代理商高舉向管理要效益的旗幟，拋開企業實力、規模、業務量大小等實際情況不顧，大肆引進先進的但不合適的管理思路和工具。最終導致先進的工具設備被引進企業卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。結果造成資源浪費。這是不匹配的又一表現，農資加盟商管理手段超前于發展速度。

    因為生產廠家和農資加盟商是兩個不同的利益群體，所以產品從生產商到農資加盟商，體現的不僅僅是物流運輸關系，還有買賣交易關系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭。生產廠家為了自身的利益，在產品成本核算時，必然會考慮到很多有形的和無形的因素。這對農資加盟商而言，也就是提高了采購的成本。

    下游分銷客戶對農資經銷商的要求也是越來越苛刻：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求農資經銷商送貨上門。這又增加了農資經銷商的物流運輸成本。采購成本提高，產品附加值降低，帶來高定價等一系列的并發癥，農資經銷商很難從產品價格上形成優勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致農資經銷商的利潤空間縮小，農資經銷商開始慨嘆生意越來越難做了。