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    如今，農資行業的渠道變革已呈現出非常明顯的四大趨勢：   

    首屈一指，一些農資加盟廠商為增強渠道的可控性，正逐步拋棄渠道全面外包的方式，開始著手自建渠道網絡，其中三、四線城市的渠道建設尤為明顯。 

    第二，渠道扁平化趨勢成為主流，渠道重心向終端靠攏，農資生產廠商的決策重心也向市場終端傾斜。 

    第三，一些有主見的農資生產廠商不再被動地“支援”經銷商或終端商，而是開始重視組織資源整合并輸出給下游渠道商，協銷正在主動化、經常化。 

    第四，農資生產廠商所在本土市場增長開始放緩甚至停滯，紛紛忙于“走出去”，通過登陸新的區域市場來尋求新的市場增長點，即開發外埠區域市場……  

    渠道脈搏征兆著區域市場精細化運作時代的到來，而精耕細作區域市場的前提是農資生產廠商要擁有貼近區域市場的營銷管理機構，這就促使企業不得不根據市場需要建立營銷組織體系，尤其走出本土到外埠建設營銷組織，包括設立分公司、辦事處，以及成立具有法人資格的獨立的區域型市場化公司。但是，衡量農資生產廠商發展駐外分支機構行為是否成功，不在于駐外機構是否存在，而在于駐外機構的投入產出情況，以及組織職能的實現情況。也就是說，駐外機構的設立，農資企業不僅要考慮其經濟效益，還要考慮其戰略價值，諸如市場入侵戰略、市場封鎖戰略、市場普及戰略等等，這兩個重要前提可以說缺一不可。  

    駐外機構發展模式  

    筆者在為企業做營銷培訓時，常常強調這樣一句話：“模式找對，事半功倍”。其實，這一點兒都沒錯！從農資生產廠商經營的角度來講，營銷系統設置駐外分支機構是企業的一種擴張行為：不僅是組織擴張行為，更是一種市場擴張。尤其是設置具有法人資格的市場化經營公司，更是市場擴張的著力之舉。  

    總體來說，營銷組織體系擴張主要有五種發展模式：  

    自衍模式。農資生產廠商自行投資成立駐外機構，以及人員招募，或者說這是一種全資型的駐外機構。在這種情況下，擴張風險完全由農資企業承擔，這是目前市場上最為常見的一種模式。對于自衍模式，主要包括兩種情況：一是水平自衍，即平行機構設置，注重機構設置的橫向廣度，諸如西北區分公司——東北區分公司——華北區分公司——西南區分公司——華南區分公司等；二是垂直自衍，注重機構設置的縱向深度，或者由一線市場發展到三、四線市場，或者由三、四線市場發展到一線市場，諸如這樣來設置駐外機構：跨省大區辦事機構——省級辦事機構——地級辦事機構——縣級辦事機構。  

    合作模式。農資生產廠商與區域優勢或強勢經銷商合作，采取股份制的形式，共同投資組建區域型市場開發及管理機構，捆綁在一起做市場。這種模式的優點在于農資生產廠商開發區域市場的風險低、成本低，可以籠絡一批強勢地方銷售力量。但是，這種合作模式目前也頗受爭議，諸如股份分配比例、管理人員配備等方面，合作各方在協調上容易出現沖突。目前，這種模式在食品、酒飲、家電等行業都有所嘗試，農資行業還少有企業涉水。  

    升級模式。由個人（多為區域經理、區域業務代表）升級為駐外機構，這種情況也很常見。原來一個銷區可能安排一個或少許幾個業務代表就可以完成市場開發與管理任務，但隨著業務量增加，或者出于深度開發區域市場的需要，不但需要配置更多的人員，還需要組織職能更加完善，以更好地服務于區域經銷商。這時農資生產廠商就需要組建駐外機構，實現市場開發、維護、管理、服務四大職能。  

    支援模式。農資生產廠商采取向剛剛組建的駐外分支機構“借款”的辦法，支持分支機構發展，使駐外分支機構獲得日常運營資金，但分支機構要對借款負責——還款，并且這種支持是有限期支持。同時，在這種模式下給予了駐外分支機構以很大的市場操作空間，如區域市場決策權、豐厚的產品利潤空間等等。采取這種模式，主要是為了調動區域市場開發的積極性，并增加駐外機構的責任心，以及增加市場開發工作的“壓力”，以壓力求業績，以在市場上快速成長。 

    外包模式。這種模式下，駐外分支機構與農資生產廠商沒有直接投資關系，而是由具有業務能力的企業或個人以生產廠家分支機構的名義開展業務，但要得到農資生產廠商的*。在這種模式下，農資生產廠商的直接資金風險低，甚至沒有直接資金風險。但是，如果被*的駐外機構可控性差，或者商業信譽出現問題，農資生產廠商就要承擔商譽風險，這種無形風險的危害甚至要超過有形風險。