作者：佚名 來源：本站原創
隨著農藥行業競爭的加劇，處于廠家與終端零售店“夾心層”中的經銷商，面臨的是上擠下壓的經營環境，上有企業的合并重組，特別是當前資本整合速度已經呈現快于市場整合速度的趨勢，很多規�；髽I開始實施渠道扁平化策略，將渠道下沉，直接控制農資產品的終端市場，農資連鎖店已經遍地開花了，廠家直供來勢洶洶；下有農資超市、農資大賣場的迅猛發展，種植大戶、專業合作社的快速增加。
大廠家逐步要求現款現貨甚至預付款操作，終端零售店卻賒銷越來越嚴重，被慣壞了的終端零售店越來越難伺候，產品同質化嚴重，市場秩序混亂，農藥經銷商的日子越來越艱難，甚至是困難重重，弱勢群體中的經銷商正在不斷地被淘汰出局，大多數的經銷商轉型之路已經不可避免。那么農藥經銷商將如何突圍？如何成功完成轉型之路？我認為，未來農藥經銷商的發展之路，將主要經歷以下五個方面的轉型：
經營方式：由粗放經營轉為精耕細作
目前大部分農藥經銷商的業務還停留在以單純追求銷量的增長和市場份額的擴張為中心，呈現出明顯的粗放經營特點：重銷售，輕服務；重開拓，輕維護；重銷量，輕規范，為了銷量的增長而價格戰不斷，為了市場份額的擴張而不惜一切代價做宣傳、打廣告、搞促銷、拼資源。
原藥廠家已經完成整合，制劑廠家正在開始整合，廠家的整合必然會帶來經銷商的整合，對經銷商的要求和操作能力也日益提高，粗放經營的模式顯然已經不符合廠家的發展要求，對終端的掌控和服務迫切需要得到改變。
組織結構：由夫妻店轉為公司化運作
目前，很多經銷商還是典型的“夫妻店”或者“父子店”,雇傭家里的親戚幫忙做生意，采取松散式管理，無成文的管理制度，老板憑感覺和經驗決策，事無巨細，全部由自己來把關，這種組織結構在經銷商初期業務階段，節省成本，經營靈活，員工都是自己親屬，信任度高，主要以人情代替管理，能爭取到更多的資源，辦事效率較高。
當經銷商發展到一定的階段和規模后，夫妻店的問題便逐漸暴露出來：人員各自為戰，配合度很低，遇事互相推諉、隨意性強，管理混亂，員工流動大，專業化人才匱乏，營銷能力差，市場運作能力不足，缺少專業化和標準化運作的模式等，“夫妻店”的組織結構已經跟不上公司的發展節奏和需求。很多經銷商都非常忙，忙得不可開交，忙得焦頭爛額，碰到事業的發展瓶頸，因為大多數情況下經銷商都是處于頭痛醫頭腳痛醫腳的狀態，沒有合理的人才梯隊和激勵機制，沒有解決組織結構的根本性問題。
業務能力：由單人作戰轉為團隊協作
大多數農藥經銷商都是白手起家，靠個人的膽識、拼搏和勇氣取得了今天的成就和地位，個人的業務能力也非常強，吃苦耐勞，對市場非常熟悉，和終端零售商、執法、廠家關系密切，在當地生意穩定、叱咤風云，取得了非常輝煌的業績和市場地位。
當前，我國農藥企業產業正處于農資市場的轉型中，和其他行業一樣，發展到一定的程度和階段后，由市場混亂逐漸走向正規的整合過程中，對于農資生產廠家和代理商，都必然在農資市場中有所發展或有所淘汰，落后就意味著要在農資代理市場中出局了，經銷商必須跟得上廠家的發展速度。把握住農資企業前行的方向，從內到外，下足功夫，打造自己企業的核心競爭優勢，快速做強做大，走向美好未來的轉型之路。 |